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永辉超级物种开始关店,零售新物种为何不香了?

发布时间:2021-03-23 | 发布者: 东东工作室 | 浏览次数:

  从2016年新零售元年开始,每年都会有新模式和新风口出现,比如无人零售、生鲜电商、前置仓、mini店以及重启的社区团购。除了无人零售被验证是零售的补充,其他模式虽有成败但基本顺应趋势,不过目前大部分都处于低价拉动消费习惯养成的阶段。

  由于新零售概念起于互联网,加上资本优势,零售新物种也多是电商牵领,美团小象生鲜、京东7FRESH与盒马鲜生都是如此。线下新物种主要以地产商、物流商和传统零售商为主,比如保利若比邻、万科市集、早期的顺丰嘿客,地球港和永辉超级物种等。

  但是如今除了盒马鲜生和每日优鲜等生鲜电商,不少新物种都已失败或转型,而最近传出的永辉超级物种将要全部关店,更有零售新物种即将退潮的趋势。

  作为新零售底盘的数据驱动和零售底层的消费体验,两个核心虽然被一再强调,但由于将购物场所装修、数据系统这些工具当做了本质和能力,而缺失了对零售本质问题的关注和解决。在模式迟迟无法成型和复制的情况下,出现新物种关闭并不奇怪。

  少关注形式创新多运用能力优势

  永辉超级物种目前仍有23家门店营业,最多时全国门店80余家,且以超市+餐饮+APP模式打造体验式消费场景,这也是线下新零售的基本模式。其中波龙工坊、鲑鱼工坊和盒牛工坊等7大物种是餐饮主体,超市零售以消费升级为拉手,商品品类偏向中高端,APP则是为了打通到店到家形成闭环的关键。

  不过超级物种的线上业务只占27.4%,远不如永辉生活的40%,而去年永辉生活的线上占比达到全部销售额的一半,已和线下持平,这可以解释成作为零售新物种的超级物种,反而在线上交易远不如传统超市全渠道构建后的获客和盈利能力。

  商品的中高端化对锁定目标客群并无太多价值,高端进口海鲜也并不代表高性价比,进口商品又不全是中产阶级的刚需。永辉超市最强的能力是生鲜供应链,但供应链其实是基于国内上游产地,而进口海鲜却是与之错位无法借力的,并且消费需求也并不多,单客消费频次也不足。

  供应链优势没有体现,商品组织与需求不完全匹配,这两点是线下流量和业绩不佳的原因,在线上销售占比不到三成,两者叠加导致销售额很难增长。超级物种虽有三种级别、体量和定位的门店,但问题都是一样的。

  从新零售的人货场来看,消费者和货品不同频,体验式场景又投入较多成本,这种零售创新显然缺少持续和复制能力,其几次迭代也并没有改变根本问题。

  新零售一般是指以消费者体验为中心的数据驱动的泛零售,是用互联网技术和方法论做线下零售,在双线融合下提高商业效率。另外消费升级并不是商品卖得越来越贵,而是同样的价格可以享受更高的性价比。

  现在说新零售的定义可能已经过时,但数据的工具化和基础设施化,消费升级、商品需求层次和体验场景的关系是越来越清楚了,高价和标新立异并不是最重要的。

  将门店精装修体验场景、高价就是消费升级和双线融合作为新零售能力和追求目标,忽略自身原有的优秀能力,甚至零售底层能力也不具备,这样的新物种是难以为继的。已经转型的美团小象生鲜,如今的京东7FRESH都存在类似问题,因此经过历次换帅的经营效果也不理想。

  本质上场景装修、数字化赋能、IT系统和消费升级带来的新品类,对零售物种的价值肯定是毋庸置疑,但却并不是核心能力,它们更多是一种经营工具,只要有资本,这些工具都会是零售物种的标配。

  而基于供应链的精致化产品、精细化管理和营销精准化能力才是根本,围绕这些创新才是重点,也是适应消费升级的核心。重视新物种的模式创新,忽略了零售底层能力无疑是关店的原因之一。

  解决好零售底层问题提高成功概率

  在零售转型时代,很多人是存在盲区和能力短板的,是一种认知缺失。掌握了新术语、新工具和新路径并不代表有了新能力,此时进入新领域成为先烈的几率较大,这种案例比比皆是。在面对服务、运营、现金流、销售和毛利、成本与损耗时,这些“新”恐怕不太好用。

  现在品牌对slogan的重视程度越来越低,其实并不是不重要,而是换了一种传播方式去适应需求的变化。很多零售商也有自己的经营理念,沃尔玛的天天平价,钱大妈的不卖隔夜肉,乐购的开心购物每一天等,都曾占领了消费者心智。

  口号既承诺,当口号触动消费者情绪时也需要零售商做出更多努力,之所以Costco和山姆店的付费制会员卡的续卡率较高,就是承诺兑现做的不错。

  一些互联网基因的新物种在向线下发展时,只关注流量增长率却忽视运营管理,进销存、商品陈列、库房管理、进货验收、单据处理、设备维护和风险管控。这些繁琐的工作往往不受重视,这导致很多业务结构失衡,工作脱节效率低下,人员动荡、组织能力始终无法积累。

  影响经营效果,也会因消费者投诉造成零售品牌损失。零售是一个复杂系统,标准化运营和精细化管理是创新的基础,没有或不重视这个底层系统,新物种是不容易做成的。

  互联网是天然追求增长的,因无限接近零边际成本和资本推动,不少零售新物种只在意流量增长。上市前的瑞幸咖啡虽然损益表是透明的,但资产负债和现金流量有很大风险,这种新物种虽然受到资本市场的推崇,但其造血功能欠缺却是零售业态最大风险之一。

  超级物种线上销售占比不多,门店装修投入不少、生鲜品类变种后的7大工坊创造价值也不高,即使有限的高毛利也被成本吃掉。多维度的问题让其无法创造更高坪效,根本上并没有改变实体店的短板。其实无论零售怎么变,零售业态的高投入低利润本质是不变的。

  另外销售额上升和下降即使很少,也会对利润造成巨大影响,因此尽量实现最高销售才有盈利把握,采购系统对利润的影响也是如此。做好服务承诺,重视门店运营、围绕销售、毛利和成本,这几个零售的老问题新物种是绕不过去的,这也是综合能力的体现。

  另外适当的周转率、动销比和综合毛利也是经营质量的反馈。永辉生活之所以比超级物种做得好就是以上这些原因。

  零售物种创新离不开核心能力塑造

  盒马鲜生是零售新物种发展较好的品牌,不仅有4000平米的大店,也有mini和菜市等新物种,目前上海和北京地区已经开始盈利,由于零售的复杂性这个结果还有待继续验证,不过已有了可复制性。盒马mini其实是社区零售模式,与盒马鲜生虽然同处一个体系,但在并入大润发后,其运营模式会有些变化。

  盒马鲜生的成功主要是有自己的核心能力,互联网基因的盒马鲜生定位于生鲜电商,线下门店是作为引流和体验功能存在。在店仓一体的到店+到家循环中,到家销售占比超过75%,在未来到店的占比会进一步缩小,但总销售额是在增加。

  在控股大润发后,盒马鲜生的供应链能力也得到加强和完善,线下门店运营能力也逐步提高。大数据分析虽然是对过去和现在的论证,但有效用户的需求也被逐步挖掘出来,而这些需求又成为实现商品差异化的基础,从而创建出自有品牌,直到开出类Costco的盒马X会员店。

  不可否认盒马的试错成本也是很高的,如果不是背靠资本实力强大的阿里,一般新物种也很难走到盒马今天的地步。虽同为上市公司,但永辉超级物种却不具有盒马鲜生的资本能力,同时在到店+到家、超市+餐饮哪个模式更重要的战略犹豫中,不知不觉将线下店劣势逐渐放大了,线上也不如盒马鲜生做的好,甚至不如母公司永辉生活。

  前面提到产品精致、管理精细和营销精准这三个核心能力,产品精致延伸出来就是高品质高性价比,这是建立在用户需求基础上,但最终的是对供应链能力的塑造,供应链是实现差异化的根本。原创商品是差异化,自有品牌也是差异化,高毛利和低成本是差异化呈现的结果。

  地产商们曾是新物种的玩家之一,在社区零售领域由于其资金实力雄厚,保利和碧桂园、万科和绿地都开了不少社区超市、生鲜便利店和精品超市。其中碧桂园的凤凰优选门店数一度超过1000家。也有的在新零售提出以前就已布局了,不过如今除了链家跨界做起了社区便利店,其他不少品牌已转向社区团购。

  地产商做社区零售,其实是为自己寻找更多的盈利点,同时也能消化住宅商铺和转运营提高溢价。因此虽然跨界但运营能力往往较弱,在未来很难与互联网和零售基因的品牌竞争。零售创新离不开商品、供应链、运营和营销这些最基本层面,结合自身核心能力,无论选择何种模式,为顾客创造价值才是原点。

  后话

  零售新物种可以精彩纷呈的创造,在模式创新的同时,不能忘掉自身能力的提高,硬件投资有助于体验提高、数字化更加精准、系统软件更加高效。工具会让能力有所增强,将其当做竞争力或优势却是有风险的,多注重能力的打造,剥离和排除伪创新因素是值得做的。

  新老零售都会遇到同样的问题,顾客服务、门店运维、销售额和毛利率等这些只要有一项做不好,项目就存在不确定性或导致失败。以网红爆品模式进入市场,会有用户需求变化而使市场消失的风险,同时缺少产品矩阵竞争力也不足,盈利能力也是弱化的,江小白甚至元气森林等也都不是安全的。

  零售其实并没有太多捷径可走,不论有多少新观点,但底层逻辑是不变的,掌握并有解决的方法,用工具将其价值放大,两者可以有效结合。基于底层,但却从顶层进行设计,创新将会创造出需求和价值。

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